Осъществяване на средства за съществуване и развитие - е основната цел и цел. Ето защо, всички инструменти за управление на дружеството трябва да бъдат насочени към подобряване на рентабилността на дружеството. Оценяване на персонала - в това число.
В хода на своето развитие, оценка на персонала е преминал през няколко етапа.
Първоначално оценяване на персонала е съществувала в нашето общество като продължение на сертифицирането на служители, адаптирани. Веднъж годишно (при предприятията с оцелелите съветски мироглед - един на всеки две години) целият персонал са участвали в оценяването на персонала, и като го е направил по време на сертифицирането, всичко спокойно минаваше покрай нея. Единствената цел на тази оценка е само за да отстраните нежеланото, неуспешно, или абсолютно неадекватна.
Оценяване на персонала, като един от инструментите за управление на дружеството трябва да бъде насочена към увеличаване на рентабилността
Персоналът смисъла на тази оценка е била ограничена до изпълнението на безсмислени, но не много трудна процедура.
Ролята на управлението - да участва в Комисията по сертифициране, сложи подписа под документа.
Eychary роля в тази форма на оценка - само на прилагането на процедури за персонал и попълване на задължително, но не от съществено значение за документи на дружеството. Ключовата разделението в HR-структура - отдел персонал.
Следващата стъпка ще задълбочаване на процеса на отделяне на персонала. Оценка в новия си вид показва, че е възможно не само да се официално определи подходящ служител или не, както и да се разделят на персонала в няколко групи според степента на успеха (или като опция - от степента на спазване на изискванията на стандартите).
по този начин съветски изравняване накрая изчезва. Нова форма на оценка ни дава възможност за постигане на индивидуализма в оценката на персонала и най-важното, да се насърчат индивидуално и не принос група за компанията. По този начин, оценката осветен не само конкуренцията между организациите или между отделите, но и между членовете на персонала в средата на уреда.
Принципът на разделението на персонала на групи все още съществува и днес. Основната цел на тази форма оценка - признание за заслуги персонал или (в зависимост от акцент) избори на наказанията в зависимост от степента на стандарти за неспазване на правилата на служителите и стандарти за оценка.
Без помощта на лична преценка само веднъж в годината, не е възможно да се повиши ефективността на управлението на човешките ресурси
Ролята на персонала в тази форма вече не се свежда до пасивно следване на инструкциите. Сега, от персонала се изисква да покаже независимост и конкурентоспособност. Всичко може да не е най-добрият. Най-доброто, може да бъде само няколко.
Ролята на управлението - да се изгради подчинен персонал в съответствие с рейтинговата скала. По този начин, всеки мениджър има възможност да се подчертае най-добрите и да получите в основата на тяхното възнаграждение. Също лидери вече имат в основата да уволни или в ущърб на правата и интересите на външни лица, позовавайки се на ниската оценка.
Eychary роля в тази форма на оценяване също се променя. Сега за оценка трябва да премине етапа на изпълнение: създаването на модели и план за оценка, по-рано коригирани претенции и така нататък. Също така се оказва, последващите резултати за обработка на сцената. Акцентът в дейността на HR-отделите се поставя върху избора. отдел набиране - ключова част от компанията, които могат да използват тази форма за оценка.
Следващият етап в развитието на оценка на персонала - въвеждат чрез оценяване на някои принципи и правила. Това означава, че оценката се превръща в начин на прилагане на климата, елемент на оптимизация и ефективен инструмент за управление на човешките ресурси. Ако служителят преди това са получавали само оценка на своята работа (въздействия компетенции), но сега не само разбира какво трябва да се постигне нещо като резултати, но също така и начина, по който трябва да се направи.
Можем да кажем, че тази форма оценка регламентира начина, по който работникът или служителят трябва да покаже лоялността си. В тази форма на оценяване започва да функционира компетенции институции, въведени специализирани и съвременни по отношение на методите за оценка на технологиите (в средата) оценка, измерва не само в областта на знанието, но и умения, поведенчески модели. Предишен опит бързо се превръща остарели, така че трябва постоянно да се обучават.
Тримесечен система за оценка възприема от персонала, както по-справедливо сравнение с годишното
Роля на персонала в тази форма на оценяване е разположен в активни стандартите за самообучение на поведение. Не е достатъчно просто да се реализира печалба, трябва да покаже лоялност в същото време демонстрират проактивна позиция, се стремим към нови знания и умения.
Ролята на управлението - контрол не е толкова от резултата, но начина, по който да го постигне. От прекия ръководител, се изисква сега не само познаването на тяхната работа, но и разбиране на основите на управлението на човешките ресурси. Ролята на персонала постоянно се увеличава (не толкова ролята на отделен служител / лицето, като част от персонала като / производствен фактор на ресурсите), следователно, че е необходимо да притежава ефективни инструменти за управление на човешките ресурси.
Eychary роля - да се създаде система от ценности, да се въведат промени да се гарантира гладкото функциониране на тази система. С други думи, HR-отделите при дадените форми за оценка - не екстри, фиксиране персонал спазване изпълнение необходимите параметри, и инженери, за да осигури необходимото ниво на активност на служителите, тяхното развитие и оценка на успеха на тяхната работа и правилен начин на поведение.
И тук се оценява не само резултат от работата, но усилията и персонал, за да се постигне този резултат. Ключовата разделението в HR-структура - отдел обучение.
Съпътстващи елементи за оценка
По време на процеса на еволюция на целите и формите на самата процедура за оценка се допълва от различни свързани елементи. Така че, за да се увеличи обективността на резултатите в най-ранните етапи на оценка на персонала абсорбират функционални оценка записани финансови резултати от дейността (най-често се използва в бизнес единици, където за сметка на индивидуалните финансови показатели се поддържат за всеки служител). В повечето случаи, финансов показател - единственият обективен показател за цялостната оценка на структурата на персонала.
За да се увеличи интереса на персонала в процеса на оценяване са свързани изплащането на бонуси за оценката. Друг начин да се повиши мотивацията на персонала - свързване на възможностите за подобряване на кариерите си, за да направи оценка на резултатите. В допълнение, има различни празненства от оценката, ползите от обучението за най-добрите, и др.
За въвеждането на тримесечна оценка изисква глобално преструктуриране на много вътрешни процеси и процедури, на който не всяка компания е готова да отиде
От една страна, той помага да се повиши интереса към резултата от оценката на персонала, но от друга - създава платформа за злоупотреби. Прекомерното повишаване на оценката провокира измами. И ако на финансовия резултат на промяна е трудна, оценката на компетенциите, оценка на непряко изпълнение (общо равнище на текущите процеси служител - качество, бързина на работа, нивото на обучение) може да бъде променена, тъй като голям и по-малки партии. И колкото повече дела на нефинансови показатели, толкова по-голяма възможност за измама, толкова по-малко надеждни са резултатите от оценката.
През по-голямата оценка процедура често е обвързан процес на разпределение или каскадни организационните цели за следващия период на оценка, което ви позволява да се ускори самата процедура по оценка, я държи по-кратко време, както и да попълните цели за оценка на организацията
приоритети на компанията и критерии за оценка
Необходимо е също така да се вземат предвид такива фактори като критерии за оценка на съответствието на съществуващите реални потребности на дружеството и нивото на разбиране на преките ръководители. Приоритети в развитието на компанията и текущото състояние на пазара се променя, съответно, трябва да се промени и критерии за оценка.
Трябва да се признае, че сложна система за оценка, не намери разбиране от страна на преките ръководители. Обикновено главата е по-лесно да се направи оценка на служителите си за явни признаци на вътрешния офис: изпълнява или не изпълнява служител бизнес план, закъснява за работа, или не, остава да работят извънредно, или се опитва да тръгне по-рано. За средния мениджърски трудно съизмерими понятия като компетентност и опит с обема на продажбите или пазарен дял растежен фактор кръстосано Селинг.
Тримесечен оценяване на персонала изисква управление на продължаващата участие и пълно участие в много от процедурите
Насърчаване на персонала да работи активно с помощта на оценяване е показана точно преди процедурата по оценка. Първо цяла година работи по стария начин, а след това, точно преди оценката, не забравяйте, методите и принципите на оценка.
Като се има предвид, че честотата на процедурите за оценка е доста ниска (обикновено една на година), на работеща такава процедура не може да се нарече. Очевидно е, че без помощта на лична преценка само веднъж годишно не е възможно да се подобри ефективността на управлението на човешките ресурси. За въвеждането на нов метод за увеличаване на честотата на повторение е необходимо.
Актуални въпроси за оценка на персонала
Разпределяне на следните операционни персонала оценка на проблема:
1), получен резултатите от оценката на неточност (особено представители обратно офиси);
2) сложността или изолация от параметри за оценка на ниво домакинство;
3) отхвърляне на поведение на служителите, срещу които да се оцени всеки служител.
Аз вярвам, че настоящите трудности могат да бъдат решени по следните начини:
- за повишаване на обективността на резултатите трябва да се прилагат за контрол и процедури pereproverochnye: разширяване на списъка на лицата, участващи в оценката на персонала (добавяне на партньорска проверка, функционални мениджъри, вътрешни и външни клиенти), за въвеждане на допълнителни и по-точни методи за оценка (оценка център);
- да се подобри разбирането на принципите на оценка следва да се извършва дълбоко подготвителна работа за изпълнение на адекватно обучение в програмите за управление на училище, за да се подобрят уменията на мениджърите чрез изследване на HR-функционален;
- за въвеждането на нови поведения изискват повишена контрол върху процеса на изпълнение на бизнес целите на всяко звено: изисква въвеждане на поведения, необходими автоматизация на процеса на разпределение, и въз основа на резултатите, е необходимо да се образува във функционалната главата на всяка единица само контролни функции.
По този начин по-горе методи изискват значителни труда и времето, прекарано на HR-единици. Причината е, че тези методи не премахват причината за проблемите, които срещат, но само последствията от тях. За да се премахне причините, които трябва да фундаментално да промени подхода към оценката. И за това трябва решение, което ви позволява да се промени много ситуацията, в която е имало проблем:
1. Първо, трябва да се приложат KPI показатели при изпълнението на всяка дивизия. Без ясни критерии измерим изпълнение не е възможно да се направи обективна оценка на персонала. В този брой не може да бъде компрометирана. Необходимо е да се измери, всички от които зависи работата на компанията. Само тогава можем да разберем къде точно дефект и какви действия да доведе до успех. Обобщение на компетенции, например, не е в състояние да даде обективна картина на целия персонал, тъй като няколко ръководители могат да различат компетентност от компетентност, да не говорим за степента на тяхното проявление в различните хора. За да се оцени компетентност най-подходящ център за оценка.
2. След това трябва да се промени честотата на оценката - ние говорим за прилагане на тримесечна оценка. Годишен форма е добра само при въвеждането на култура на персонала оценка на компанията. В бъдеще курс оценка трябва да се увеличи, разбира се, ако компанията ще се увеличи, като се оценява неговата ефективност.
3. След това - бонус фонд, предлаган от фирмата (това не е само за финансови стимули, но също така и за реалните обучения и семинари, овластяване, преразпределението на клиенти и др.), Които да бъдат разпределени по равно между служители от различни отдели. В противен случай, се оказва, че част от единиците не се интересува от оценката и да участват в него официално. Формализъм един се обръща към неискреност на мнозина.
4. Следваща - служители да получат най-висок резултат от оценката трябва да бъде в състояние да изберете как тяхното популяризиране. Невъзможно е да се даде абсолютно всички победители възможността да присъстват на допълнителни умения за водене на преговори курсове. То може да бъде доста неуместна. Разбира се, всеки би предпочел парите. Но реалните и практически сесии могат да привлекат вниманието на персонала. Ето една карта и преките предпочитания персонала. След като става ясно, какво техники за мотивация наистина работят и какви области пари се харчат напразно.
5. След това - най-добрият начин за насърчаване на служителите да бъде избран не е преди края на оценката, а не в началото на процедурата, пред него, и веднага след края на предходния цикъл. Персоналът трябва да знаят предварително какво точно ще бъдат възнаградени за добри резултати. След това можете да получите интересуват и трудолюбив персонал за целия цикъл.
Ползи за оценка на тримесечие
Отделно трябва да остане за предимствата на система за оценка на тримесечие, в сравнение с годишен:
1. Служителят може веднага да видите пряка връзка между днешните действия и утрешния резултат. Без ефект на "отсрочени обезщетения" ( "Сега ти си върши работата добре, а след това, година по-късно, вие ще получите бонус").
2. или служител, който се присъединява към компанията в края на годината или през втората половина на годината, или не може да вземе участие в годишната bonusirovanii и ще трябва да чакат повече от една година, или участието му ще бъде взето "Oldies" като неоснователна, тъй като те са за участие в бонус той е работил за една година, а той - на няколко месеца. Въвеждането на фактори за намаляване на "ospravedlivlivaniya" платежна система ще усложни ситуацията. Тримесечен система намалява времето за изчакване и за ускоряване на процеса на "включване" на новия служител.
3. Един служител, който получи лоша оценка, че е възможно да се отрази най-бързо вашите резултати и коригиране на грешки в рамките на няколко седмици, без да се чака за нов годишен цикъл.
Тримесечен система за оценка позволява да се оцени не само на нивото на постигнатите резултати, но също така да се види динамиката на промените в качеството на работата на служителите
4. Ръководителят е в състояние да направи оценка на резултатите на служителя на всяко тримесечие и ефективно коригира работата си в ред и да не чакаме края на годината, за да се направи равносметка.
5. Тримесечен система за оценка не само ви позволява да се оцени степента на напредък, но също така да се види динамиката на промените в качеството на работата на служителите, по-скоро, отколкото получаването на "средата на отделението", ефективността на годината. Персоналът се чувства по-добре колебания сезонен пазара и управлението става основа за по-рационално разпределение на годишните тримесечни планове.
6. Служителите, които желаят да се откажат, да подаде оставка незабавно, но не се очакват до края на годината. По този начин, той се отстранява ефекта на "вълна" от съкращения след плащанията на бонуси. Avralny съкратен срок за подбора на персонал отдели.
7. Тримесечен система за оценка възприема от персонала, както по-справедливо сравнение с годишните, тъй като бонуси имат шанс да получите всички служители, които работят в компанията. Той успя да изравни основание за мнение, че управлението спестява върху плащанията на огън служител.
8. Възможно е да промените бързо критериите форма и оценка, може да се адаптира към настоящата ситуация набор от оценка на параметър. Има една ситуация, в която в края на годината се очаква Служител параметри, които вече не са актуални или за персонал или за организацията.
9. тримесечна система за оценка се чувства по-малка зависимост бонус ниво на инфлация. Когато годишната оценка договорено в началото на годината, преди средствата да бъдат влошени от инфлацията.
Месечен система за оценка е още по-силно изразени предимства, но изпълнението му трябва да се извършва само след изпълнението и правилното функциониране на годината за системата за оценка на тримесечие.
В заключение
Искам да отбележа, че тази идея съдържа редица сериозни предизвикателства трябва да бъдат изправени пред HR-услуга.
За изпълнението на "идеите" изисква глобално преструктуриране на много вътрешни процеси и процедури, на който не всяка компания е готова да отида. За да започнете да приложи автоматизирана изпълнение счетоводна система. И това само по себе си съдържа голяма част от методическата работа и подкрепа от страна на ИТ услуги. Това е последвано от "заточване" вземането на решения от страна на висшето ръководство на компанията, след одобрението на бонус фондове, одобрение на бюджети, избора на най-добрите, пряко ангажирани с оценката на персонала на постоянна основа - всичко това ще изисква лидерство на постоянно участие и пълно участие в много процедури. И директно HR-услуги трябва да се възстанови много от своите процеси, за да се измести акцентът в работата може да се откаже от някои области и функции.
Валентин Ким - независим консултант по човешки ресурси, експерт на списание "УЧР"
Свързани статии